Проблеми при изграждането на система за бюджетиране в българските предприятия
Проблеми при създаването на системи за бюджетиране в български предприятияАлексей Ларин, директор по бюджетиране и управленско счетоводство Луди Дела Холдинг OJSC
Много често в практиката внедряването и използването на системата за бюджетиране среща проблеми, които не са били предвидени при нейното разработване. И често тези проблеми значително намаляват ефекта от въвеждането на бюджетиране, което не допринася за широкото разпространение на тази технология. Разбирането на проблемите, които могат да възникнат по време на внедряването и използването на инструмента на етапа на неговото развитие, ще ви позволи да направите необходимите корекции и ще допринесе за постигане на по-голям ефект от прилагането на системата за бюджетиране.
Както формирането на понятието „бюджетиране“, така и проблемите, свързани с този инструмент, имат своите исторически особености. В зората на въвеждането на бюджетирането в България всички проблеми се свеждаха основно до проблемите на планирането. В същото време обаче проблемите на взаимодействието между функциите на планиране и счетоводство вече бяха обсъдени по това време. В същото време, разбира се, всички разбираха ограниченията на финансовото счетоводство, както по отношение на аналитичността на показателите, генерирани в тази система, така и по отношение на ефективността на нейното представяне и счетоводни правила. Мнозина видяха изход от тази ситуация в създаването на паралелна оперативна счетоводна служба, която представя информацията с правилното темпо. Да, и днес тази гледна точка е много разпространена.
По-късно списъкът от фактори, обуславящи слабото разпространение на бюджетирането в българските фирми, започва да се разширява. И така, председателят на борда на директорите на OAO Volzhsky Orgsintez M.K. Старовойтов обособява две групи фактори от обективен и субективен характер.
ДА СЕТой посочи обективните фактори:
• висока нестабилност на външната среда, свързана с протичащи глобални промени и периодични кризи както в икономическата, така и в политическата сфера, тъй като непредвидимостта на подобни промени затруднява планирането;
• ниско ниво на обща финансова култура на фирмите, т.е. ниско ниво на познания на ръководители и персонал в областта на финансите, счетоводството и анализа. Този фактор причинява липса на разбиране от страна на персонала на инструментите, които се въвеждат в предприятието, поради което те са непотърсени;
• висока зависимост от държавния бюджет.
Субективните фактори от негова гледна точка са:
• липса на време, приоритет на текущите дела;
• мнението, че планирането няма ефект върху резултатите от представянето, че основният фактор за постигане на успех на компанията е предприемаческият талант, способността бързо и точно да се ориентира в текущата пазарна ситуация;
• недостатъчна квалификация на ръководители и служители;
• липса на методическа база;
• негативно отношение към планирането, свързано със съветската планова икономика;
• теоретичен подход към планирането от проектанти.
Както се вижда от списъка с обективни и субективни фактори, почти всички от тях се отнасят главно само до функцията на планиране. И едва през последните години се наблюдава изместване на акцента от проблемите на планирането към проблемите на бюджетната система като цяло и по-специално към необходимостта от създаване на единно информационно пространство чрез интегриране на управленски функции.
И така, А. Сумин и А. Котов, въз основа на собствения си опит в консултантските дейности, идентифицираха следните типични недостатъци на системите за бюджетиране, работещи в предприятията:
•няма ясно разграничение на правата и отговорностите по нива на управление;
• системата от управленски показатели е неподходяща за формиране на разумни управленски решения, а методологията за изчисляване на показатели (като разходи, коефициенти на оборотен капитал) не отговаря на нуждите на управлението;
• няма връзка между бюджета и системата за насърчаване и оценка на дейността на звената и тяхното управление;
• не е установен регламент за взаимодействие на структурните звена в процеса на бюджетиране и контрол на тяхното изпълнение;
• действащата счетоводна система и методи в предприятието не отговарят на задачите на ръководството или не са достатъчни;
• няма връзка между тактическото ниво на планиране и стратегията на фирмата.
Обобщавайки нашия опит във въвеждането на бюджетиране в предприятия от различни области и мащаби на дейност, можем да разграничим три групи проблеми, свързани с разработването, внедряването и използването на система за бюджетиране:методически,организационни и технически (таблица 1).
Таблица 1. Проблеми, свързани с разработването, прилагането и използването на системата за бюджетиране
Методологическите проблемиса породени от самата система за бюджетиране, нейната същност и ролята, която играе в процеса на управление на механизмите за прилагане на този инструмент. В тази група включваме следните основни проблеми:
1) Липса на връзка между бюджетите и фирмената стратегия.
Трябва да има взаимно влияние между бюджетите и стратегията на компанията. При съставянето на бюджетите е необходимо да се съсредоточите върху целите, формулирани в стратегията на компанията. В същото време извършените изчисления могат да покажат невъзможността за изпълнениепоставяне на цели при съществуващи бизнес условия. В този случай е необходимо или да се коригира стратегията, или да се променят бизнес условията по такъв начин, че да се постигнат поставените цели. Но периодът на стратегическия план и периодът на прогнозата в бюджетите трябва да съвпадат.
2) Липса на цялостен финансов модел на компанията.
Фирмата трябва да разполага с всички видове бюджети в съответствие с разпределените обекти на бюджетиране. Липсата на някой от тези бюджети показва непълен цикъл на управление и в резултат на това води до пропуски в управлението на компанията като цяло. Освен това трябва да се съставят и трите основни бюджета: бюджетът за текущите приходи и разходи, бюджетът за паричните потоци и бюджетът за баланса (прогнозния баланс). Само наличието на трите бюджета позволява да се спазва принципът на комплексността на управленските решения.
3) Проблемът с реалистичните бюджетни показатели.
При формирането на бюджети е необходимо да се изхожда от потенциалните възможности на компанията и реалностите на външната среда, в която работи. Много често неизпълнението на бюджетните цели е свързано или с некачествена система за планиране, или с неефективна работа на компанията. В същото време отделите се „научават“ да обясняват защо бюджетите не са изпълнени и говорят за нереалистичните бюджетни показатели.
4) Проблемът с „отговорността“.
Необходимо е да се постигне равенство между власт и отговорност, в противен случай такъв дисбаланс ще доведе или до хронично неизпълнение на възложените задължения (отговорността е по-голяма от властта), или до злоупотреба (авторитетът е по-голям от отговорността).
5) Несъответствие в бюджетаиндикатори.
Това несъответствие до голяма степен се дължи на грешки в процедурата на планиране. Например, когато разработват алгоритми за прогнозиране на един от видовете променливи разходи, без да вземат предвид показателя за обем, по отношение на който той се счита за променлив.
6) Липса на взаимодействие на бюджетите с други системи в предприятието, главно със счетоводната система.
Този проблем според нас е най-сложен и многостранен. Нека подчертаем някои от неговите аспекти:
• липсва управленска счетоводна политика, която да определя правилата за признаване и оценка на обектите. Познаването на тези правила е необходимо не само за формирането на действителните бюджети, но и на планираните, т.к при планирането е необходимо да се знае как компанията трябва да признава приходи, разходи, активи, пасиви и капитал. В зависимост от тези правила едни и същи събития могат да бъдат отразени в бюджетната система по различни начини и да повлияят на финансовото и икономическото състояние на организацията по различни начини. Освен това липсата на единни правила води до изкривявания при прилагането на план-фактологичен анализ, когато се сравняват разнородни данни;
• липса на научно обоснована класификация на разходите. Много често в компаниите, преследващи модата, се опитват да проведат пределен анализ въз основа на променливи и постоянни разходи. В този случай обаче разделянето се извършва интуитивно, без да се използват тези методи, които са достатъчно развити на теория. Резултатите от подобни действия са не само ненадеждни данни за изчисляване на прага на рентабилност, но и грешки, включени в бюджетите, свързани с алгоритмите за прогнозиране на променливи и постоянни разходи. Същото може да се каже и за други класификации на разходите.
Към групатаорганизационни проблемивключваме следното:
1) Няма система за стимулиране.
Стимулирането на служителите ви позволява да постигнете повишаване на ефективността на компанията. Формите и методите на стимулиране трябва да бъдат избрани така, че да има връзка с бюджетните показатели. Необходимо е обаче да се вземе предвид и възможността за влияние на служителите върху определени бюджетни показатели. Ако резултатът от дейността на служителя не е пряко свързан с конкретен показател (или група от показатели) и системата за стимулиране се основава точно на този показател, тогава това едва ли ще доведе до ефективен ефект.
2) Генералната дирекция и ръководният персонал не са активни участници в процеса на бюджетиране.
Тази ситуация се наблюдава почти навсякъде. Мениджърите не трябва да забравят, че внедряваната система е система за управление, която подобрява прозрачността и управляемостта на компанията. Откъсването на висшето ръководство от разработването и прилагането на бюджетирането в крайна сметка, на етапа на използване на инструмента, може да доведе до дисбаланс между информацията, генерирана в системата за бюджетиране, и информацията, необходима за управлението (както по отношение на състава и детайлизацията на показателите, така и по отношение на процедурата за разпознаване и оценка на обекти).
3) Проблемът с организационната съпротива.
Днес този проблем е един от най-важните. Същността му се състои в това, че персоналът на компанията под явна или скрита форма се опитва да дискредитира въведения инструмент за управление, считайки го за наложен отгоре. Факторите зад тази съпротивадостатъчно. Това са страховете от промени, които могат да настъпят при въвеждането на този инструмент и усещането, че той ще действа като „контролер“ на персонала и ще ограничи дейността му.
Според нас един от основните фактори в случая е неразбирането на целта на изпълнение от участниците в бюджетния процес и персонала. Този проблем може да бъде решен чрез провеждане на семинари или курсове за развитие на персонала с участието на консултанти, които ще могат да предадат на всеки участник в бюджетния процес целта на въвеждането на инструмента, неговите предимства и възможности за използване.
4) Липса на бюджетни разпоредби.
Много често в предприятия, където вече функционират системи за бюджетиране, те казват, че въпреки че тези системи съществуват, те работят неефективно: няма консолидирани информационни потоци, правилата за оценка и разпознаване на обекти са известни на ограничен кръг хора, процедурите не са координирани и т.н. Основната причина в случая е липсата на предписани и формализирани бюджетни регулации.
Тези разпоредби са необходими за ефективното организиране на взаимодействието на голям брой участници в бюджетния процес, което би осигурило не само ефективност при представянето на планираните и действителните бюджети, но и прозрачност между всички нива. Наредбите трябва да отразяват не само общи въпроси, свързани с целта и същността на бюджетната система, но и такива въпроси като състава и структурата на формите за управленски отчети, процедурата за взаимодействие между различните структурни звена при разработването на бюджети, описание на обектите на бюджетиране, процедурата за разпознаване и оценка на тези обекти, алгоритми за изчисляване на основните прогнозни показатели и редицадруги съществени аспекти.
Техническите проблемиса свързани с проблемите на автоматизацията на бюджетирането. Те могат да бъдат разделени на две групи:
1) Проблем с черната кутия за фирми, които вече използват софтуер за бюджетиране.
Този проблем е много актуален за много български компании, които виждат решението на всички бюджетни проблеми единствено в придобиването на софтуерен продукт. В резултат на това бяха придобити напълно автоматизирани системи с вече „вградени“ в тях процедури и алгоритми, които или никой изобщо не знаеше, или бяха разбираеми за ограничен кръг хора. Резултатът беше не само липсата на решения на съществуващите проблеми, но и появата на нови. При такива условия нямаше разбиране за финансовия модел на компанията, да не говорим за процедурите за оценка и признаване на обекти.
2) Проблемът с избора на софтуерен продукт за предприятия, които ще внедрят система за бюджетиране.
Въпреки че пазарът на системи за автоматизирано бюджетиране е сравнително млад, днес вече има доста компании, които предлагат своите специализирани софтуерни продукти (Таблица 2).
Таблица 2. Програмни продукти за автоматизиране на процеса на бюджетиране