Седем правила за вземане на власт в екип
И така, решихте да вземете нов лидер и да му дадете власт над отдела, отдела или компанията? Да започнем с това, че властта трябва да се взема, а не да се прехвърля. Ако решите да прехвърлите властта на мениджър, той трябва да знае как да я поеме – да има такъв положителен опит или поне да премине минимален инструктаж, за да не прави традиционни управленски грешки или да не повтаря миналото си.
Не е тайна, че дори успешните лидери не винаги се разбират в нови екипи. Защо се случва това и какво трябва да знае всеки, който реши да "вземе властта"? Има седем правила за вземане на власт. Това знание ще помогне на наетия мениджър не само да вземе властта, но и да я запази за дълго време.
Първо правило. В екип, който се нуждае от нова сила, има или е имало лидер. Можеше да бъде силен, слаб, разрушителен, но беше такъв. Следователно, на първо място, вие като нов лидер трябва да разберете кой е този лидер, ако има такъв. Кой беше този лидер дали си отиде или го нямаше. Трябва да знаете плюсовете и минусите на влиянието върху екипа. Ако има лидер и той е готов да ви подкрепи, тогава това е добре. Привлечете подкрепата му, но контролирайте - неговата сила не може да бъде по-голяма от вашата. За да направите това, е необходимо да разделите зоните на влияние. Например, от ваша страна може да има въвеждане на нова система за мотивация, а от страна на вътрешния лидер - обяснение на необходимостта и положителните аспекти на тези промени. Без неговата подкрепа всичко ще бъде много по-трудно.
Какво да направите, ако този лидер не ви подкрепя? Тогава имате работа с вътрешен саботаж. Тя може да бъде отворена, като "Нито един вече не е преживян." Може да бъде скрито, като например „Разбира се, че ще направим всичко, но ще измислим много причини защо нищо не се прави в действителност“. Основната грешка на лидерите вработата със съпротива е „хранене на крокодилите“. Защо "хранене на крокодили"? Да, защото колкото и да храните крокодила, той винаги ще е гладен. Колкото и да обръщате внимание на тези, които се съпротивляват, те ще се съпротивляват и съпротивата им само ще се увеличава. Много лидери правят точно това - започват да обръщат много внимание на съпротивата на служителите. Постоянно говорете с тях, увещавайте, обяснявайте. Като цяло те убиват твърде много от времето си, по същество за нищо. В резултат на това тези, които получават това внимание, започват да стават по-силни. Сред китайските хитрости има следното: „Като атакуваме противника си, ние го укрепваме“. Голямото внимание към съпротивата показва на служителите, които заемат неутрална позиция, че съпротивата има сила и трябва да се присъедини. И колкото повече "храните крокодилите", толкова по-малко време и внимание отиват на тези, които наистина ви подкрепят.
В резултат на това заключаваме, че трябва да има внимание към саботьорите, но не повече от 20%, останалите 80% трябва да бъдат дадени на онези служители, които ви подкрепят или все още са в неутралитет. Те трябва да бъдат насърчавани и откроявани. Така ще създадете лоялна група, от която вие, като новодошъл в екипа, просто се нуждаете. И колкото повече ще има тези, които ви приемат, толкова по-изолиран ще бъде лидерът на саботажа. В крайна сметка той няма да има друг избор освен да напусне компанията или да се присъедини към привържениците.
Второто правило, което трябва да запомните, когато вземете властта - не бързайте да въвеждате свои правила и традиции. Научете неизказаните традиции на екипа, към който се присъединявате. Изберете тези, които отговарят на вашата представа за поведението на служителите. И едва след това започнете по всякакъв начин да поддържате традициите и правилата, от които се нуждаете, и блокирайте ненужните.
Като тозисе прави? Например, наистина ви харесва, че служителите са свикнали със сутрешните срещи, на които всички идват. Продължете да ги държите по едно и също време и на същото място, където винаги са били държани. Но не ви харесва начина, по който се провеждат тези срещи. Седнахте на няколко и просто гледахте как вашият заместник традиционно ги дирижира. Видяхте, че времето се изразходва нерационално, не всички служители са готови за отчети. Често информацията не е структурирана и не е много информативна. Започнете с въвеждане на задължителните правила за подготовка за планиращата среща. Но не трябва да са само думи. Изпратете формуляра за отчет на всички и ги помолете да докладват ясно за него на следващата среща за планиране. Не правете много промени наведнъж. Правете всичко постепенно и последователно. И най-важното, по всякакъв възможен начин насърчавайте и подкрепяйте тези, които изпълняват вашите иновации „съвършено добре“.
Пето правило. Трябва да познавате потенциала и рисковете на екипа, който ви е поверен. Проверете какво прави всеки служител. Ако има предписани функции, тогава си струва да проверите как се изпълняват. Ако има предписани бизнес процеси и регулации, тогава си струва да сравните написаното с това, което действително се случва. По правило има несъответствия. И колкото по-голямо е несъответствието, толкова по-трудно е управлението на процесите. Ако няма нищо написано, значи трябва да започнем да въвеждаме поне някакви стандарти. В този случай си струва да дефинирате и ясно структурирате функционалността на служителите, като координирате вашата визия за функционалността с тяхното разбиране за техните дейности. Настоявайте на вашето виждане за функционалност и постепенно се отървете от тези, които не работят добре или просто не могат да работят. Но не го правете веднага, а постепенно. Служителите трябва да започнат да разбират, че тези, които са свикнали да работят не с пълна сила или „като бог“.положи душата си."
Шесто правило. Въведете традиция на редовни срещи за събиране, обобщаване на информация и отчитане на свършената работа. Срещите трябва да се провеждат по едно и също време (освен, разбира се, ако не са спешни и непреодолима сила) и да бъдат ясно ограничени във времето. С точното проследяване на времето за срещи ще започнете да учите служителите си да ценят и структурират собственото си време.
На срещи говорете последни, първо изслушвайте предложенията на персонала. Събирам информация. Това правило е измислено преди много векове от великите командири - те първо слушаха младшите в ранг и накрая, след като събраха цялата информация, направиха своите заключения. Такива правила ще ви дадат възможност да разберете мненията на опитни професионалисти, които не обичат да говорят и често се опитват да мълчат. Освен това ще започнете да насърчавате инициативата на служителите в рамките на възложените задачи и тяхната отговорност за резултата.
И накрая, седмото, златно правило за вземане на власт. Ако искате вътрешните комуникации във вашия екип да са безконфликтни, тогава не позволявайте прехвърляне на лична информация в отсъствието на лицето, за което говорят. Така ще спрете клюките и изкривяването на информацията. Сред вашите служители ще има много по-малко предположения, алегории, двойни тълкувания, отколкото в отделите. И ще бъдете смятан за справедлив и интелигентен лидер. В края на краищата, най-важното нещо за лидера, който поема властта, е да бъде смятан за „човек на успеха“ в очите на своите подчинени. Тогава всички по-нататъшни промени, начинания и постижения ще бъдат във вашия джоб.