Теория на очакванията нов подход към мотивацията - Мотивация на персонала - Всичко за HR - Статии за работата -

През последните двадесет години на лидерите бяха предложени множество различни подходи към мотивацията. Всеки от тези подходи има рационално зърно, но всеки от тях е несъвършен. Напоследък голям брой изследвания са посветени на нов подход към мотивацията, който се нарича "теория на очакванията". Тя твърди, че тези, които се представят по-добре от другите, очакват да видят пряка връзка между това как изпълняват работата си и наградите, които очакват. Предложените заключения са предназначени за ръководител, който има екип от служители под свое ръководство и се интересува от повишаване на производителността на своите подчинени.

Автори: Дейвид А. Надлър (Dav >Edward E. Lawler III), почетен професор в Marshall School of Business към Университета на Южна Калифорния, директор на Центъра за ефективни организации (CEO). Материалът е публикуван в съкратен и адаптиран превод на английски език.

През последните двадесет години на лидерите бяха предложени множество различни подходи към мотивацията. Тези подходи са на устата на всички: „човешки отношения“, „научно управление“, „обогатяване на труда“, „йерархия на потребностите“, „самоактуализация“ и т.н. Всеки от тези подходи има рационално зърно. И все пак всеки от тези подходи е несъвършен както теоретично, така и практически. Почти всички подходи, известни на мениджърите, съдържат редица доста логични, но очевидно погрешни предположения.

Предположение 1: Всички служители са еднакви. Различните теории третират хората по различен начин, но всяка приема, че всички служители са в основата си едни и същи: всички те се стремят или към икономическа печалба, или към благоприятна екипна среда, или всички се стремят към себеактуализация и т.н.

Предположение 2: Всички ситуации са еднакви. Повечето теории приемат, че всички управленски ситуации са еднакви и че управленските стимули за работа (например участие, даване на повече свобода на действие и т.н.) са приложими във всички ситуации.
Предположение 3: Има един най-добър начин. От предишните две предположения следва основното заключение, че има „един най-добър начин“ за мотивиране на работниците да работят.

Ако приложите този „най-добър начин“ в „правилната“ ситуация, той ще работи. Но в същото време всички тези подходи са безсилни в някои ситуации. Следователно подобни подходи не са най-успешните методи за управление.

През последните десет години голям брой изследвания бяха посветени на нов подход към мотивацията. Този подход, често наричан "теория на очакванията", се основава на набор от предположения за причините, които управляват поведението на хората на работното място.

Като цяло този подход предполага, че хората имат свои собствени нужди и собствен поглед върху света. Въз основа на своите възгледи хората решават как да се държат и да се държат така, че според тях резултатът да задоволява техните нужди. Следователно те не са нито активни, нито пасивни; стимулите зависят от ситуацията, в която се намират, и от това как тя отговаря на техните нужди.

Проведени са повече от петдесет проучвания, за да се тества степента, до която теорията на очакванията помага за предсказване на поведението на работниците (напр. Mitchell, T.R. „Модели на очакванията за удовлетвореност от работата, професионално предпочитание и усилие: Теоретична, методологична и емпирична оценка“. Психологически бюлетин, 81, 1053-1077; Lawler, E.E. „Мотивация в работните организации“ ". Белмонт, Калифорния: Брукс/Коул 1973). почтивсички изследвания са потвърдили правилността на разпоредбите на тази теория. Тя твърди, че тези, които се представят по-добре от другите, очакват да видят пряка връзка между това как изпълняват работата си и наградите, които очакват.

Освен това имат ясни идеи как точно трябва да се върши работата и усещането, че ще я свършат добре. Съответно проучвания, които прилагат теорията на очакванията, за да предскажат как хората избират работата си, показват, че хората предпочитат да ходят на интервюта и да получават работа, която отговаря на очакваните от тях награди. Например, едно проучване (Lawler, E.E., Kuleck, W.J., Rhode, J.G., Sorenson, JE. „Избор на работа и дисонанс след вземане на решение.“ Организационно поведение и човешка ефективност, 13, 133-145) прогнозира с 80 процента точност коя от няколкото типа работа ще избере индивидът. И накрая, тази теория изяснява, че изчисленията на хората относно последствията, свързани с извършването на работа (очакванията), са по-добър стимул от това да се чувстват удовлетворени от нея, тъй като очакванията, за разлика от удовлетворението, са основната причина за извършване на работа.

"Бели петна" в модела

Въпреки обнадеждаващите резултати, този модел все още е несъвършен, тъй като не отчита значимостта на влиянието на мениджърите. Моделът се основава на предположението, че когато човек е проучил напълно всички възможни варианти за действие и е претеглил всички възможни последствия от тези действия, той взема изключително рационални решения. Когато говорим с хора или ги наблюдаваме, става очевидно, че техните решения не са перфектни. Най-често хората избират това, което им се струва повече или по-малко задоволително, но в същото времеВ бъдеще те ще опитат нова опция за получаване на награди.

Хората също нямат цялата информация във всеки един момент и така един модел може да представи процес, който е много по-сложен от това, което се случва в действителност. От друга страна, моделът е достатъчно информативен и напълно съответстващ на реалността, за да позволи на мениджърите да направят редица изводи за това как да заинтересуват своите подчинени от работа.

Изделия за вкъщи за лидери

Първоначалните изводи са предназначени за мениджър, който има екип от служители под свое ръководство и се интересува от повишаване на производителността на своите подчинени.

Тъй като поведението е резултат от действията на човек под влияние на обстоятелствата, тогава вие като лидер трябва да вземете предвид както човешките качества, така и обстоятелствата. По-специално, трябва да имате предвид следното.

Посочете сами към какви резултати се стреми всеки от вашите подчинени. На първо място, важно е да определите какви резултати или награди са значими за вашите подчинени. За всеки служител трябва да определите свой собствен "бутон". Това може да стане по няколко начина:

разберете желанията на подчинените чрез методи за събиране на информация - например въпросници;
наблюдавайте реакцията на подчинените в различни ситуации или в отговор на различни награди;
просто попитайте какви награди искат, какви са кариерните им цели или какъв „лост“ имат, който би подобрил представянето им.

Важно е да се подчертае, че е много трудно да промените желанията на хората, но е много лесно да разберете какво искат. Така един опитен лидер знае от какво се нуждаят подчинените му, без да възпрепятства техните желания.

Определете кои линии на поведениепредпочитан за вас. Мениджърите често говорят за "висока производителност", всъщност не винаги ясно разбират какво е това. Ръководителят трябва да определи - преди всичко за себе си - критериите за висока производителност на труда (количество, качество и др.). Също така е важно ясно да обясните тези изисквания на вашите подчинени, така че те да разберат своите задачи (например да произведат десет единици продукт по определени стандарти за качество, а не просто да направят възможно най-много).

Необходимата производителност на труда трябва да бъде реално постижима. Според този модел не само очакването на резултата мотивира работника. Надява се, че ако положи малко усилия, ще успее да си свърши работата. Може да се заключи, че степента на производителност, при която хората получават желаните резултати, трябва да бъде достъпна за тези работници. Ако подчинените смятат, че не могат да постигнат степента на представяне, необходима за получаване на награда, тогава тяхната мотивация за работа ще намалее.

Свържете желаните резултати с желаната продуктивност. Следващата стъпка е изрично да свържете резултатите, които вашите подчинени очакват, с интензивността на работата, от която се нуждаете. Ако вашият подчинен предпочита външни награди, тогава трябва да задоволите претенциите му с повишения, бонуси и одобрение от началниците. Можете например да обявите награда на служител, но е много важно да не закъснява, защото това може да потисне стимула на подчинените да работят. Наградата трябва да бъде направена публично в допълнение към изявленията за намерение. Ако вашият служител цени присъщите награди (като постигане на цели), тогава трябва да се съсредоточите върхуда накара произведението да отговаря на характера му. Такъв човек вероятно ще работи по-добре в условия на по-голяма самостоятелност, обратна връзка и ще решава точно трудни задачи, тъй като точно такава ситуация го вдъхновява. Най-добрият начин да разберете кой метод на възнаграждение да използвате е да попитате подчинените как виждат ситуацията. Не забравяйте, че не реалността, а само възприятието на хората определя стимула им да работят. Няма значение дали вие например имате впечатлението, че заплатата на подчинен е по някакъв начин свързана с неговата мотивация за работа. Стимулът за работа се появява само когато самият подчинен вижда тази връзка. Много мениджъри се оказват в неведение за поведението на своите служители, защото разчитат само на собственото си мнение за ситуацията и забравят да разберат как се чувстват подчинените. Има само един начин да направите това: попитайте самите работници. Можете да проведете проучване с въпросник или можете да говорите лично.

Анализирайте ситуацията като цяло за наличието на конфликтни фактори. След като разберете от подчинените какви са техните положителни очаквания, е необходимо да разгледате ситуацията като цяло: има ли конфликтни фактори (неформални групи на работа, други мениджъри или системи за възнаграждение, приети в организацията), които могат да предизвикат противоречиви очаквания сред служителите. Стимулът за работа ще бъде висок само когато хората очакват добро възнаграждение за качествена работа и знаят, че възможните отрицателни резултати са пренебрежимо малки. Можете да разберете, като интервюирате вашите подчинени. Ако има големи конфликти, трябва да промените собствения си стил на управление или да преразгледате структурите на възнагражденията, или да намерите други източници на награди или наказания, както е подходящо.

Промените по отношение на резултатите от труда трябва да са достатъчно значителни. Когато се изследва системата за стимули за работа, важно е да се уверите, че промените в представянето или възнагражденията са достатъчно значителни, за да стимулират значително поведението на работниците. Малката награда ще доведе до малко усилие и съответно малко увеличение на производителността на труда. Наградите трябва да бъдат достатъчно осезаеми, за да стимулират хората да положат необходимите усилия, за да постигнат значителна разлика в производителността.

Необходимо е да се провери дали системата е справедлива. Моделът се основава на идеята, че хората са различни и следователно са необходими различни схеми за възнаграждение, които да ги мотивират. От друга страна, за да работи една система за стимулиране, тя трябва да бъде справедлива (а не егалитарна). Добрите работници трябва да видят, че получават повече награди от слабите, а останалата част от системата трябва да знае за това. Справедливостта не трябва да се бърка с равенството, когато всички награди са равни, независимо от производителността на труда. Егалитарната система никога не дава добри стимули за работа.

Теорията на очакванията предлага по-сложен модел на човека, с когото един мениджър трябва да работи. В същото време този модел обещава да създаде по-добри стимули за работа и по-ефективно планиране на организационните системи. Но той предвижда, че лидерът трябва ясно да представя:

какви наклонности има човек;
какви условия им отговарят, докато комбинацията от тези фактори предизвиква разнообразие от поведения.

Следвайки това твърдение, моделът включва редица мерки - разработване на система за възнаграждение, повишаване на служителитеобслужване, разпределение на задачите, определяне на структурата на групите, управление и др., с цел ефективно мотивиране на различни хора с различни резултати. Производителността на труда е важен момент във връзка с успешното функциониране на организациите. Ако ръководителят на задълженията влияе върху поведението на хората по време на работа и върху тяхната производителност, той трябва да разбере мотивацията и факторите, които карат човек да дойде на работа и да работи с висока възвръщаемост. Простите модели дават прости отговори, но този по-сложен модел може да предложи повече. Мениджърите могат да използват различни модели (като теорията на очакванията), за да разберат същността на поведението на хората и да създадат по-ефективна организация.