Има ли незаменими служители или не?
Незаменим, разбира се, не. И има много случаи, когато отрядът не забелязва загубата на боец. Или поне се престори, че не забелязва. Но не по-малко от други примери - когато служител, напускайки, отне не само екипа, но и клиенти и партньори. Така че незаменими ли са или не?
Не си тръгвай. остани с мен
Парадоксът е, че компаниите са склонни да се отърват от незаменими служители и да създадат система от заменими работници. Или поне намалете броя на незаменимите. Служителите, от друга страна, полагат огромни усилия, за да станат незаменими: кой иска да бъде винт-гайка? В тежка конкурентна среда само незаменим служител е защитен от съкращения, съкращения и други подобни. Може да се разбере и провеждането на "нечовешка" политика на компанията: колкото по-малко са незаменимите служители, толкова по-малки са рисковете за компанията в случай, че те ще "се прецакат".
Сергей Шестернин, заместник-директор на застрахователния център ROSNO:„Не бих казал незаменим. "Значението на служителя за компанията" - така ще бъде по-точно. Щетите от напускането на значим служител могат лесно да бъдат изчислени. Тази сума включва директни плащания към напускащия служител и косвени разходи, свързани с престоя на работното място по време на търсенето на заместник, както и намаляването на производителността на неговите колеги и самия служител от момента на вземане на решението за уволнение, разходите за намиране и избор на кандидат за място.
Често след напусналия "незаменим" напускат неговите клиенти и партньори, бази данни и дори подписани договори изчезват от компютрите. Колкото повече дела и проекти води „незаменимият”, толкова по-осезаема е загубата за компанията.
Сергей Шестернин:обем може да отнеме до месец.
Методи на обработка в една глава
Как можеш да станеш незаменим?Сергей Лихарев, директор CIS операции в Golden Telecom,заявява: „В MBA - в топ училища, в курс по организационно поведение - студентите се учат да набират тегло и влияние в една организация и колкото по-голяма тежест и влияние има един служител, толкова по-трудно е да го заместят. Най-очевидният и в същото време най-трудният начин да станеш незаменим е да станеш отличен професионалист, експерт в своята област.“
Елена Скуратова, заместник-ръководител на интернет проекти за маркетинг и продажби, Renaissance Insurance Group:„Много харесвам фразата, казана от американския бизнесмен Дейвид Махоун: „Ако двама мениджъри имат едно мнение, единият от тях е излишен.“ Ето го - пътят към незаменимостта!
Александра Кочеткова, консултант по организационно развитие, преподавателMBA:„Наистина незаменимите хора са носители на ноу-хау. Не се страхуват да споделят информация с колеги, дори да ги обучават. Например, мениджър, който е майстор на преговорния процес, има естествен актьорски дар и може, както се казва, да "вземе" всеки контрагент в преговорите. Можете да гледате работата му колкото искате, но едва ли ще успеете да повторите успеха му. Една силна, надарена личност ще има конкурентно предимство дори в лицето на ефективна корпоративна база данни, която позволява цялата информация, която тече към отделните служители, да бъде достъпна за определен кръг от хора в компанията. В крайна сметка основното нещо днес не е достъпът до информация, а начинът, по който тя се анализира и обработва в една глава. Ще успее ли човек да извлече необходимата за компанията информация от информационния поток, да я адаптира към реалнатабизнес процес, създават иновативни идеи въз основа на публично достъпни данни?“
Необходимо е да се разграничи въображаемата необходимост от реалната. Когато истинският професионален успех не е толкова очевиден, тогава образът на незаменим човек може да бъде създаден с помощта на всякакви "вторични" трикове.
Оксана Чехова, мениджър човешки ресурси във Pharmacia,смята: „Имитаторите са по-често срещани сред онези служители, които се стремят към административна кариера. Техните методи са интриги или затваряне на контакти с ключови клиенти и висше ръководство.
Вероника Ярных, изпълнителен директор на консултантската група „Системи за ефективни технологии“,съветва: „Преди да се опитате да станете незаменим служител, трябва да решите собствените си цели: какво искам да постигна в живота? В края на краищата, незаменимостта на един служител на работното му място (реално или въображаемо) може да бъде основната причина за безизходицата в кариерата му: наистина, защо да повишавате човек, който се вписва толкова добре и е на неговото място? Законът на Мърфи гласи: „Не се стремете да бъдете незаменими. Ако няма кой да те замести, няма да можеш да продължиш напред.”
В средни и големи компании, фокусирани върху масовото производство, не се изисква голям брой "незаменими": компаниите, които създават масов продукт, се конкурират в своя пазарен сегмент, като създават продукт със стандартно качество.
Артем Денисюк, директор на компаниятаTHI:„По правило малките компании се характеризират с неструктуриран бизнес - липса на ясно дефинирани и дефинирани бизнес процеси, технологии, системи за натрупване на знания. Това прави бизнеса много чувствителен към загуби на персонал. Такъв бизнес е изключително нестабилен, което означава, че губи своята привлекателност в очите на потенциалаинвеститори."
Вероника Ярных:„В основата на консултантския бизнес е установяването на взаимоотношения между конкретен служител и клиенти, изграждането на доверие между хората. Например, някои хора отиват в нашата компания „само за Мастеров“, „за Шустерман и Иванов“. Това е самият капитал на незаменимостта. Всички знаем случаи, когато, когато ключови мениджъри, консултанти, треньори напуснаха компанията, клиентите започнаха да се свързват с тях в новата им компания: клиентът не се интересува от името на компанията, в която работи неговият „любим“ мениджър, обучител, консултант, важно е само доверието в качеството на услугата, установеното взаимно разбиране и доверие.
В големите компании смятат, че са незаменими само там, където има малко професионално развитие на служителите. Използването на кадрови технологии (индивидуални планове за развитие и програми за обучение, формиране на кадрови резерв, обучение на работното място, обучение, формиране на проектни екипи от служители на различни отдели на компанията) води до факта, че служителите стават взаимозаменяеми. В същото време подготовката на наследник става естествено условие за кариерно израстване.
Руслан Илясов, вицепрезидент Човешки ресурсиSUNInterbrew:„Когато се преместих от позицията директор Човешки ресурси на завода на регионален директор Човешки ресурси, в компанията беше назначен човек, който да ме замести. Тъй като преди това е работил в отдела по продажбите, е необходим специален период за обучение, прехвърляйки всички нюанси на работа. Работихме с него шест месеца, срещахме се редовно и обсъждахме теорията и практиката на HR работата. В резултат колегата ми беше одобрен за позицията.“
Станислав Киселев, управляващ директор на московското представителствокомпания за подбор на висш управленски персоналЕгонЦендер:„Закриването на бизнес на конкретни хора е характеристика на началния етап от формирането на българския бизнес. Цялото разпределение на позициите, отговорностите между мениджърите беше на думи, да не говорим за изграждането на бизнес като структура с добре работещ механизъм и предписани длъжностни компетенции. Затова с напускането на управителя бизнесът се разпадна. Този стил на управление остава и днес, където, независимо от вида на бизнеса и размера на компанията, бизнес процесите не са изградени, няма формализиране на работния процес, няма регламентиран обмен на информация между колегите в един отдел, между шефа и подчинените, няма стандартизирана система за въвеждане, съхранение и използване на информация. Без това важната информация се „приватизира“ от отделни служители и клиентът комуникира не с компанията, а с конкретно лице.“
Дейностите на всеки специалист могат да бъдат разделени на стандартни функции според компаниите и няма да е трудно да ги прехвърлите на „смяна“. По този начин напускането на топ мениджъра на хотела не води до промяна в качеството на обслужване на клиентите, тъй като стандартите за обслужване са определени, формализирани и топ мениджърът не е единственият им превозвач. С напускането на служител бизнес процесът не се срива: един мениджър напуска, друг идва.
Въпреки това си струва да се признае, че дори и най-технологично напредналият подход на управление не позволява безболезнено за бизнеса да замени един служител с друг. Можем да говорим само за минимизиране на последствията от напускането на „незаменимия“.
И ще помоля дванадесетте другари да останат
Да, компаниите стават все по-напреднали технологично, ясно описват своите бизнес процеси, одобряват правила за работа, подобряват системата за предаване на информация иуправленски решения за поставяне на тези, които арогантно се смятат за незаменими. И тук идва друга опасност.
Елена Скуратова:„Всяка система се стреми да стане по-ефективна, гъвкава и конкурентоспособна. Почти невъзможно е да се предвидят всички кризисни ситуации и за да се посрещне с тях с достойнство, в компанията трябва да работят новатори, хора, които мислят нестандартно, способни да видят такива аспекти на проблема и да предложат толкова ефективни начини за излизане от него, които другите просто не могат да видят. А без така наречените незаменими служители компанията в най-добрия случай ще стагнира.“
Търсенето на баланс между стабилността, която заплашва да се превърне в стагнация, и развитието на бизнеса накара западното ръководство да разглежда служителите не като работна сила, „зъбчета и винтове“ на бизнес процес, а като човешки ресурс на компанията, който трябва да бъде изследван, обмислени за него индивидуални начини за мотивация и развитие.
Днес не само западни, но и български фирми специално разработват стратегии за запазване на незаменими „златни глави“.
Вероника Ярных:„Знаем за случай, когато 12 служители бяха идентифицирани в компания с повече от 500 души, задържането на които, дори и всички останали да напуснат, компанията може бързо да се възстанови. За всеки от тези дванадесет беше разработена индивидуална програма за задържане.“
Програмите за задържане могат да включват предоставяне на служител на служебен автомобил, жилищен заем, преференциални пенсионни схеми, опции върху акции и т.н. Човек обаче прекарва по-голямата част от активния си живот във фирма и сключеният между тях договор е нещо повече от обикновено споразумение кой и за какво получава материални облаги:тази сделка предполага личностно развитие, възможност за самореализация на човек. Тоест, за да може един талантлив служител да иска да работи в тази конкретна компания, е необходимо да разшири зоната си на отговорност, да насочи способностите си в правилната посока за компанията.
Юлия Сосновская, мениджър човешки ресурси, финансова корпорация NIKoil:„Да говориш за таланти в правилната посока е например да използваш максимално потенциала на служителя, а понякога и неофициално. И така, по-специално, в едно от нашите бизнес подразделения за нас работеше търговец с ясен фокус върху обучението и развитието на своите колеги. Освен това обхватът на неговите познания включваше цялата „продуктова линия“ на собствения му и свързаните с него подразделения, а работата на „продавач“ първоначално предполагаше владеене на техники за продажба и фокусиране върху клиента. В резултат на това този служител беше забелязан не само от колегите, но и от отдела за човешки ресурси, където беше прехвърлен от бизнес треньор на пълен работен ден. Той подготви цял блок от програми за "продуктово" обучение с елементи на техники за продажби и маркетингова стратегия, които започнаха да се използват активно за всички "продаващи" подразделения на корпорацията.
Елмира Хадиева, мениджър Обучение и развитие, Бритиш Американ Табако България:„Благодарение на системата за кадрови резерв, компанията е подготвена за ситуацията на непредвидено напускане на служители. За всяка позиция разработваме и подготвяме двама потенциални кандидати измежду служителите. Освен това, за да създаде резерв от мениджъри, компанията кани талантливи възпитаници на водещи български университети да участват в специална двугодишна програма за обучение на мениджъри The Challenge Initiative. Към днешна дата повече от 20 стажанти-мениджъри са преминали успешноса завършили тази разнообразна и интензивна програма и сега заемат ръководни позиции в различни подразделения на Бритиш Американ Табако България.
Компании като TNT Internaitional Express (CIS), British American Tobacco Bulgaria, SUN Interbrew се стремят да създадат организация, която да привлича и задържа най-добрите от най-добрите, така че развитието и обучението на персонала е непрекъснат процес, който включва служители на всички нива. Всеки от тях, имайки индивидуален план за развитие, знае какво го очаква в компанията, какви варианти за кариерно развитие са възможни за него. С други думи, горните компании създават баланс за хората между стабилна предвидимост и перспективи за развитие. Всеки мечтае за такива условия на работа: и тези, които се стремят да станат ценни служители за компанията, и тези, които вече са.