Корпоративна култура или бюрокрация
Ще дадем дефиниции на понятията в смисъла, в който те ще бъдат обсъдени в тази статия.
Корпоративната култура е набор от модели (критерии, стилове) на поведение на служителите, придобити от тях в процеса на адаптиране на организацията към външната среда, които са показали своята ефективност и се споделят от мнозинството членове на организацията. Обикновено корпоративната култура, която съществува в организациите, е набор от предположения, приети без доказателства от всички членове на екипа и определящи обща рамка за поведение.
Бюрокрация - (от френски bureau - бюро, офис и гръцки κράτος - господство) - върховенството на канцеларските (помирителни, официални) процедури. В резултат на бюрокрацията служителят прекарва време в ходене до властите (мениджъри, отговорни лица от свързани функционални звена), за да получи одобрения (включително електронни) и да „стои на опашки“ в очакване на решение.
Понякога това време е полезно и адекватно, а понякога е прекомерно, което води до увеличаване на разходите. Да разделим бюрокрацията на "здрава" и "нездрава".
Под здравословна имаме предвид такава бюрокрация, която е обективно необходима за документиране на записи, за да отговаря на изискванията на външната среда (изпълнение на условията на договорите с контрагентите, спазване на трудовото и данъчното законодателство). Възможно е също така бюрокрацията, която е минимално необходима за поддържане на процеса на правилното професионално ниво в дадена организация (по-специално координацията в рамките на СУК) да се счита за здравословна.
Ще разгледаме нездравословната бюрокрация, която е излишна и води до увеличаване на времевите разходи за служителите, без да променя нито нивото на качеството на процеса, нито степента на рисковете на компанията и нейните акционери.
Основните причини за нездравословнобюрокрация, може би следното:
Ниска степен на самосъзнание и лична отговорност на мениджърите. Желанието да играете на сигурно, да играете за време в случай, че „ами ако изобщо не трябва да вземате решения!“. Големият въпрос в случая е за съответствието на лидерите с техните позиции.
„Мениджърите, които се опитват по някакъв начин да променят поведението на подчинените, често се сблъскват с изключително упорита съпротива срещу промяната, която не може да бъде обяснена с разумни причини. Те виждат, че отделни подразделения на организацията предпочитат войната един срещу друг, отколкото да работят. Те се сблъскват с такива проблеми на общуването и такова взаимно неразбиране на представители на различни групи, които, изглежда, не трябва да възникват при "разумните" хора.
Недостатъчно ясно разделение на длъжностните отговорности на ръководителите и функциите на отделите. Например, в една от компаниите може да се наблюдава такава сцена, когато ръководителят на отдела за покупки отиде при директора по логистиката, за да подпише писмо, според което той „няма нищо против“ да получи материали, донесени в офиса от службата за доставка чрез пълномощник. На въпроса „Защо тя прави това, ако във фирмата няма такава процедура?“ отговорът беше - "За всеки случай, за да не каже после директорът на логистиката, че е бил против тази доставка, когато генералният директор зададе съответния въпрос." Освен че самата тя е отделила общо около час за това писмо, толкова е чакал и спедиторът.
Критерии за оценка на решенията на висшите ръководители, промяна в хода на дейността, непоследователност на първо лице. Това е може би най-лошото нещо, което може да се случи и да породи не само нездравословна бюрокрация в компанията. Историческа преоценка на решенията на подчинените според "нови", внезапно появили се критерии и самия фактедностранната промяна на тези критерии (процесни правила) поражда взаимна безотговорност и демотивация за вземане на решения.
Ниската степен на взаимно доверие на колегите, наличието на прецеденти, когато, попитан „за грешна причина“, вторият не се застъпи за справедливостта на решението, взето от колега. Такова взаимно поведение на служителите, както и самият подбор на хора, са пропуск в работата не само на изпълнителния директор, но в много отношения и на HR службата.
Прекомерна сложност на процедурите в техния оригинален дизайн. Характерно е за големи компании, където процесите на координиране на решенията се изграждат итеративно, често при смяна на лицата, отговорни за регулирането на самите процеси. Така че анализаторът, който изгражда процедура от главния офис за отдалечени отдели, може просто да не разбере същността на процеса, който се извършва на място. А на място предлаганите разпоредби за това или онова споразумение се смятат за някаква даденост, спусната отгоре от „умници“. Когато гледаме на такава ситуация отвън, е тъжно, че умните хора и там, и там взаимно губят времето на компанията поради обикновена дискомуникация (липса на време или нежелание за гмуркане / ескалация по субективни причини).
„Организациите, ориентирани към контрола, могат да оцелеят и дори да процъфтяват в някои стабилни среди, но определено са обречени, когато условията станат турбулентни и когато технологичните и глобализационни тенденции правят решаването на проблеми много по-трудно.“
Нездравословната бюрокрация увеличава (и често прекомерно) разходите. Някой каза, че компанията може да бъде съсипана чрез тоалетна хартия, като се позовава на кражба "за дреболии". На фона на такъв пример опасността от нездравословна бюрокрация е много по-голяма, тъй като страда не само производителността на служителите на компанията, но и нейнатабизнес репутация, "адекватност" и отзивчивост в очите на доставчици и клиенти.
Разговорът за бюрокрацията се оказва явно с негативна конотация, но първоначално исках да остана непредубеден към нея. В крайна сметка има редица плюсове (гаранции), които не могат да бъдат отхвърлени. Първо, бюрокрацията вече е признак на процес. Дали този процес е ефективен или не е важно в този разговор. Основното е, че принципно може да се твърди, че съществува, което далеч не е очевидно за много български компании. Второ, бюрокрацията до голяма степен се застрахова срещу откровени кражби и явен саботаж на изпълнителите. Трето, по някакъв начин гарантира решение, макар и проточено във времето. Четвърто, освобождава времето на висшия мениджмънт, елиминирайки необходимостта от „ръчно управление“. Като обобщение, бюрокрацията, макар и нездравословна, е много по-добра от хаоса.
Всички горепосочени причини за нездравословната бюрокрация са пряко свързани със степента на развитие на корпоративната култура. Да вървим точка по точка.
Взаимна отговорност на лидерите, така нареченото чувство за "90% лична отговорност" за "общата" задача, самоосъзнаване на личността на самия лидер. То е едновременно следствие и белег за наличието на корпоративна култура в компанията.
„Ако лидерът не познава културата, в която е вкоренен, тогава той няма да управлява културата, но тя ще управлява него. Разбирането на културата е желателно за всички и най-вече за лидерите, ако наистина искат да бъдат такива.
Степента на взаимно доверие на колегите в местните групи (в отделите, между съседните отдели) е следствие от подбора на съмишленици, общи критерии за оценка на личните качества на кандидатите при приемане. Разбира се, това е пряко свързано със степента на развитиеКорпоративна култура.
И накрая, сложността на самите процедури, когато са първоначално дефинирани, се преодолява с времето с развита корпоративна култура. Това се улеснява от постоянното, доста динамично подобряване на процесите със здрави комуникации между аналитичните и производствените звена, на фона на постоянството на ключовия персонал.
Както корпоративната култура, така и бюрокрацията се развиват с централизирането и разширяването на властта, както и във връзка с появата на нови управленски задачи. И двете явления по някакъв начин осигуряват контролируемостта на процеса в отсъствието на първо лице.
Няма идеална среда и хората със своята уникалност правят корекции във всеки процес. Както бюрокрацията, така и корпоративната култура присъстват в различна степен във всяка компания. Изследвайки на практика и опитвайки се да опростя тези понятия в модел, стигнах до извода, че те запълват едно и също пространство, като са взаимно разместени, противоположни по състав и не подлежат на дифузия. Просто казано, всяка компания може да се характеризира със съотношението "корпоративна култура / нездравословна бюрокрация". Например „10 до 90“ или „60 до 40“. Какво е вашето съотношение?