Кратко описание на търговското предприятие
Хранителният пазар "Тамара" е структурно подразделение на ЗАО "Артел проспектори "Амур" и се занимава, съгласно устава на компанията, с търговия на дребно.
Компанията използва линейно-функционална (комбинирана) структура на управление. Изгражда се на основата на комбинация и взаимодействие на линейни и функционални структури. На този принцип са изградени почти всички организационни структури на управление в търговията и общественото хранене.
Производствената и организационната структура на управлението на хранителния пазар "Тамара" е изобразена под формата на диаграма (фиг. 2)
Генералният директор на предприятието осъществява общо управление и разработва стратегия за развитие на компанията.
Търговският директор на предприятието осъществява общото ръководство на отдела за търговия на едро и дребно и докладва директно на генералния директор на предприятието.
Заместник търговският директор осъществява общото ръководство на отдела за търговия на едро и дребно в отсъствието на търговския директор, сключва договори с доставчици и контролира работата на хранителния пазар Тамара.
Директорът на хранителния пазар "Тамара" осъществява общото ръководство на магазина, води отчет на работното време на служителите в магазина.
Счетоводителят води отчет на продадените стоки, ежемесечно изготвя стоков отчет за централната счетоводна служба.
Фиг. 2 Производствена и организационна структура на хранителен пазар "Тамара"
Търговците съставят заявки за стоки, приемат стоки, следят за правилността на дизайна на получените продукти, спазването на условията за съхранение на нетрайни продукти и надеждността на сертифицирането на стоките.
Продавачите участват в процеса на търговия на дребно с хранителни продукти.
2.2 Видове планове и плановепоказатели, използвани в предприятието
- оборот на дребно и едро и стоково снабдяване;
- развитие на материално-техническата база;
Плановете се разработват под формата на дългосрочни - до 10 години, средносрочни - от три до пет години, текущи - до един месец.
Планирането се основава на оборота за всяка асортиментна група стоки.
Търговският оборот на едро и дребно се предвижда в следната последователност:
1) оценява очакваното изпълнение на плана за текущата година;
2) изчисляване на средните годишни темпове на търговия за две или три години, предхождащи прогнозния период;
3) въз основа на анализа на първите две позиции по експертния метод, темповете на растеж (намаляване) на продажбите на отделни стоки (стокови групи за прогнозния период) се определят като процент.
Чрез умножаване на обема на очаквания оборот за текущата година по прогнозния темп на нарастване на продажбите се изчислява възможният оборот в прогнозния период.
Необходимите стокови ресурси се състоят от очаквания оборот и стокови запаси. Стоковите запаси могат да се измерват във физическо и парично изражение или в дни оборот. Стоковите запаси се планират на базата на екстраполация на данните за четвъртото тримесечие през няколко години.
Стоковото предлагане се определя чрез съпоставяне на потребността от необходимите стокови ресурси и техните източници. Необходимите стокови ресурси се изчисляват като сумата от оборота, вероятното увеличение на стоковите запаси минус естествената загуба на стоки и тяхното намаление.
Обектите на планиране на материално-техническата база са търговската мрежа, техническото оборудване, складовите помещения, т.е. общата нужда от търговски площи, търговски предприятия, тяхното местоположение и специализация, необходимостта от механизми иоборудване, необходими складови мощности.
Доста сложен раздел е трудовият план. Трябва да се подчертае, че в търговията резултатът от труда не е продукт, а услуга; тук преобладават разходите за жив труд поради трудността на механизирането на повечето трудоемки процеси.
Производителността на труда в търговията се измерва с показатели за средния оборот на служител за определен период от време, т.е. размерът на оборота се разделя на средния брой на заетите. Поради факта, че изпълнението на различни стоки не е еднакво по отношение на интензивността на труда, при планирането трябва да се вземат предвид промените в оборота, индексите на цените и асортимента на стоките.
- основните икономически показатели на предприятието;
- техническо и организационно развитие на предприятието;
- план за поставяне на продукти за дългосрочно съхранение;
- план за продажба на продуктите;
- план за продажби на дребно;
- разпределение на разходите за доставка, съхранение и дистрибуция на едро по групи стоки;
- разходи за дистрибуция на продажби на дребно на продукти;
- себестойността на продукцията, нейната обработка и продажба;
- брой служители и планове за заплати;
- печалба от продажби на продукти на едро;
- план за печалба от всички дейности;
2.3 Препоръки за подобряване на системата за планиране
За да се подобри системата от планирани показатели, се планира да се въведе технологията Balanced Scorecard в предприятията. Balanced Scorecard (BSC) е инструмент за стратегическо управление, който, превръщайки мисията и стратегията на компанията в последователна и структурирана система от взаимосвързани показатели,разпределя стратегическите цели на всички нива на управление на компанията, до всеки служител. Системата ви позволява да решавате следните задачи:
1. Трансформирайте стратегията на фирмата в конкретни цели, мерки за постигането им и показатели, отразяващи степента на постигане на поставените задачи.
2 Установете връзки между стратегическите цели, тактическото и оперативно управление (например управление на бюджета) и системата за мотивация.
3. Създайте "обратна връзка", която ви позволява бързо да оцените жизнеспособността на избраната стратегия и адекватността на поставените стратегически цели. Въвеждането на информационна система за подпомагане на процесите на стратегическо планиране ви позволява да планирате и проследявате състоянието на индикаторите в реално време.
BSC не замества системата за мониторинг на ежедневните параметри, а я допълва, като е един от инструментите за постигане на стратегическите цели на компанията.
Основни ползи за бизнеса:
- Съгласуваност – осигурява съгласуваност на целите и задачите на отделите със стратегията на фирмата. Ръководството и служителите на компанията са фокусирани върху постигане на стратегически цели;
- контролируемост - следенето на показателите осигурява своевременно необходимите данни за бърза реакция, а оттам и успешното изпълнение на стратегията на фирмата;
- прозрачност - възможност за предоставяне на собственици и кредитори на информация от финансов и нефинансов характер, която характеризира потенциала на компанията, нейните конкурентни предимства, позицията й на пазара и позволява по-точна оценка на стойността на компанията.
Препратки
1. Беляцки Н.П., Велеско С.Е., Реуш П. Управление на персонала. - Мн., 2007. - 384 с.
2. Гербер А. и др.Мениджмънт в организациите. – М.:Икономика, 2005. - 271s.
3. Еникеев M.I. Обща психология. М.: "Предишно издателство", 2000. - 263с.
4. Илин А.И. Планиране на предприятието. - М.: Ново знание, 2005. - 656 с.
5. Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., Дрогомирецки И.И. Планиране на предприятието. - М.: Вектор, 2006. - 160 с.
6. Лебедева С.Н., Казиначикова Н.А., Гавриков А.В. Икономика на търговското предприятие. - М .: Ново знание, 2005. - 240 с.
7. Либерман И.А. Планиране на предприятието. - М.: РИОР, 2005. - 127 с.
8. Основи на управлението на персонала / Ed. Б.М.Генника. - М .: Висше училище, 2006.
9. Пивоваров К.В. Планиране на предприятието. - М.: Дашков и К, 2005. - 232 с.
10. Сорокина М.В. Управление на търговско дружество. - Санкт Петербург: Питър, 2003. - 528 с.
11. Станкин М. И. Изкуството на управление на екип. - M.: Knizhny Mir., 2012. - 320s 12. Travin V.V., Dyatlov V.A. Управление на персонала на предприятието. - М.: Дело, 2000. - 108s.
13. Управление на персонала на организацията. Изд. И АЗ. Кибанова. - М.: INFRA-M, 2003. - 489s.
14. Икономика, анализ и планиране в търговското предприятие. Изд. Соломатина A.N., Санкт Петербург: Питър, 2009. - 560с.