Отстъпка на дребно
Извлечено от уебсайта Retail Intelligence
Новият тип търговия се характеризира с ниска брутна печалба. По това време дискаунтърите имаха 10-15% по-ниски цени от обикновените супермаркети. За да осигурят рентабилността на предприятия с по-ниски печалби, предприемачите бяха принудени да намалят до минимум оперативните разходи за търговия: подреждането на търговските помещения, процента на продажбите на територията на конвенционалните супермаркети, допълнителни услуги, като търговия на кредит и доставка.
По време на индустриалния бум в Съединените щати в края на 60-те и началото на 70-те години индустриалното производство нараства средно с 25% годишно. Възможностите за отваряне привлякоха много компании на местни, регионални и национални пазари в Съединените щати. През 70-те години индустрията продължава да расте, но с много по-бавни темпове, с около 9% годишно. До 80-те години темпът на растеж спада до 7% годишно. Това принуди предприемачите да намалят цените, да увеличат търговското пространство и да разширят територията на продажбите, което доведе до необуздани сливания и придобивания с цел увеличаване на приходите чрез мащаб и повече продажби. От 1986 г. до 1993 г. пазарният дял на топ 5 търговци на дребно в САЩ се е увеличил съответно от 62% на 72%.
Концепцията и стратегията на хипермаркета
Основните принципи за организиране на хипермаркет са разработени от Carrefour. Всички хипермаркети на Carrefour са заемали средна площ от 10 034 кв. м (108 000 кв. фута) и обикновено се намираха в търговски центрове, извън града, където земята не е много скъпа и където има лесен достъп от магистралата. Carrefour не харчи пари за скъпо оборудване, така че 1 кв. m подово пространство струва две трети по-малко от конвенционалните супермаркети и супермаркети.
Популярностсред купувачите Carrefour предостави 2 неща. Първото е удобството. Почти всичко, от което един клиент може да се нуждае поне веднъж годишно, може да бъде намерено в Carrefour. Много магазини на Carrefour дори имат бензиностанции. От 10-те най-големи бензиностанции във Франция 5 се намират в магазините на Carrefour. Второто е цената. В сравнение с обикновените търговски обекти, цените на Carrefour са с 5-10% по-ниски. Брутните маржове за храни и промишлени стоки варират, но средно около 15%.
След като конкурентите също започнаха да използват тактиката на Carrefour, тя помисли как да се отличи, как да отговори допълнително на изискванията на купувачите. Carrefour намери изход в продажбата на стоки под собствената си марка и закупуването на местни продукти. Това решение се превърна в стратегическа крепост на Carrefour във всички страни. Това й помогна да угоди на местните власти и да отговори на нуждите на местното население. Купуването на храна на местно ниво позволи на Carrefour да продава отлично прясно месо, печива, закуски и много други.
По-късно децентрализацията беше призната като ключов фактор за успеха на Carrefour на вътрешния и международния пазар. Способността да се реагира бързо на променящите се местни пазари помогна на магазините на Carrefour да процъфтяват в толкова различни страни като Тайван и Аржентина, или при обстоятелства като периода на хиперинфлация в Бразилия.
Команден и контролен център
Първоначално Carrefour беше разделен на две части: управителен орган и самите магазини. В централния офис в Париж имаше генерална дирекция, която разработваше дългосрочна стратегия и политика, финансови и технически компоненти и при необходимост предоставяше съвети. Тя също действаше като „хранилище на знания“, споделяйки опит и информация. Една от основните отговорности на центъра беше подборътново местоположение на магазина.
Но с децентрализираната структура беше много трудно да се упражнява контрол и да се поддържа единен стил в управлението и имиджа на компанията. Затова през годините управлението беше разделено на няколко нива. Например в Испания и Франция всеки магазин отговаря пред регионален инспектор, който от своя страна се отчита пред национален, а националният пред европейски. Европейският представител, заедно с представители от други регионални центрове и главният изпълнителен директор, образуват изпълнителен комитет, който отговаря за управлението на дейностите на Carrefour като цяло. Преди това тази комисия се намираше в Париж в сградата на централния офис на Carrefour, но след 1998 г. всеки регионален представител е длъжен да живее в страната, за която отговаря.
Месечните данни на всеки магазин бяха показани на другите за сравнение. Управителите на един регион се срещаха редовно, за да обсъждат бюджета и да обменят опит. Оценката на работата на мениджърите беше повлияна преди всичко от изпълнението на прогнозите и получената печалба. От тях се изискваше не само да изпълняват задълженията си, но и да намерят някои изключителни решения. Подобна оценка е субективна: мениджърите в добрите области се придвижват много по-бързо в ранговете. Но ако мениджърът няма желание да работи в неперспективна област, тогава се счита, че той не отговаря на духа на Carrefour.
Основните лица в магазините на Carrefour са управителите и мениджърите на отдели.
Мениджърите на отдели решават какво и къде да купуват. Те могат да се свържат с центъра за покупки на Carrefour. Но това може да се окаже по-малко изгодно от закупуването на стоки на местно ниво (по цена или поради съображения за задоволяване на нуждите на местното население, нетрайни продукти). По правило всеки магазин има до 30% местни стоки.производство.
Всеки магазин има свой собствен асортимент. Следователно доставчикът, за да покрие цялата площ, трябва да се договори с всеки магазин поотделно. Въпреки че имаше случаи, когато централата преговаряше с доставчици.
Ценообразуване: 3-4 пъти седмично Carrefour сравнява цените си с тези на конкурентите в рамките на 5 минути път с кола от Carrefour за 20 ключови продукта (които осигуряват 80% от приходите). В зависимост от резултатите цените в Carrefour се изравняват или падат под тези на конкурентите.
Децентрализацията в управлението остави такива отдели като ИТ и логистика без необходимото внимание, те не получиха инвестиции. В резултат на това работата се извършваше в много отношения неефективно (използван е факс за комуникация, покупките са правени без да се взема предвид търсенето и т.н.).
Персонал: Всеки служител може да стане президент на Carrefour, принцип на дрипавите. Обикновено Carrefour подхранва своите мениджъри вътрешно, като рядко наема външни хора. Всяко ниво в командната верига отговаря за обучението на по-ниското.
Други видове дискаунт вериги
Универсалните магазини с намалени цени са като хипермаркети. 30% от площта им е запазена за храна (въпреки че всяко от имената им е представено от значително по-малък брой марки), нивото на обслужване е ниско. Основната характеристика са постоянно ниски цени (приблизително същите като категория убиец, но по-високи от складовите клубове и кеш & кери). Промоциите както за продукти, така и за промишлени стоки обикновено се провеждат повече от веднъж месечно.