Обслужване на клиенти в търговията на дребно, как да постигнем висококачествено обслужване при голямо текучество на персонал
Но въпросът може да бъде преформулиран в по-актуален и близък по смисъл - как да постигнем желаното ниво на обслужване с голям брой нови, току-що пристигнали служители?
Нека ви дам прост пример: продавач, който се занимава с излагане на стоки и работи в компания, да речем от една година, помни къде е всичко, знае приблизителния график за доставка, разбира с какво е по-лесно да стартирате дисплея, знае как изглежда планограмата и какво ще погледне мениджърът първо. На нов служител ще му отнеме много повече време, за да намери правилния продукт, да разбере как да го представи, което е основно. Освен това, в процеса на изпълнение на своите дейности, той ще разсейва другите служители, което вече ще се отрази на тяхната ефективност. Така получаваме функционална единица, която не работи напълно и пречи на другите да работят.
Как повечето компании излизат от ситуацията? Те осъзнават, че новоназначеният служител е по-малко ефективен, затова определят различни нива на доходи за пробен период и след преминаването му, което се „маскира“ под разнородни нива на мотивация, например оценки или преместване впозиции от асистент до управител и др. Оказва се, че първото избягване на разходите за време за адаптация е избягването на изплащане на пълни заплати, адекватни на изпълняваната длъжност.
В нашата компания се опитваме да вървим по други начини. За да може служителят да работи по-ефективно още на първите етапи, ние силно стандартизираме процесите и ги правим възможно най-прости и разбираеми - така че всеки човек да може интуитивно да ги изпълнява, да разбира какво да прави и как. Следователно първият изход от тази ситуация е максималната простота на процесите, простотата и яснотата на стандартите.
Не е необходимо да изисквате от служителя изчисляване на продажбите според системата SPIN. Разбира се, в някои компании подходът е различен - те предоставят максимално, прекомерно количество информация, от която служителят може сам да избере какво ще използва в професионалната си дейност. От друга страна, ресурсите, изразходвани за предоставяне на тези знания и тяхното консолидиране, не винаги, а по-често дори рядко, корелират с времето, прекарано от служителя в редиците на компанията.
Според нас на служителя трябва да бъде осигурен необходимия минимум, който ще му позволи да бъде успешен в началните етапи на формиране в компанията и едва след това да се ангажира с пълното си развитие и усъвършенстване.
Факторите за успех на служителя са също неговият ментор и корпоративната култура, насочена към постигане на общ резултат, когато всичко е насочено към това новият служител да бъде интегриран в екипа възможно най-бързо. За да направите това, всеки трябва да разбере: колкото по-бързо новодошлият стане пълноправен член на екипа, толкова по-бързо бизнес процесите ще се върнат към нормалното.
Някои компании имат обратен ефект, когато повечеопитни и стари служители оцеляват новодошлите. Това се случва най-често в компании с консултантски продажби, където броят на продажбите е пряко свързан с крайния месечен бонус на служителя. По-възрастните служители се възползват от по-малкото персонал, тъй като това увеличава шансовете им да направят продажба и да спечелят по-голям бонус. Следователно важен допълнителен фактор в търговията на дребно е системата за мотивация, която освен индивидуалните KPI предполага и допълнителен колективен фактор.
В идеалния случай, когато отделните KPI са обвързани с KPI на мениджъра - грубо казано, според пирамидалната система. Например представянето на начинаещ е свързано с мотивацията на наставника или резултатите на ръководител на отдел с KPI на мениджър на магазин. Тази система ви позволява да изградите допълнителна мотивация на всички управленски нива и освен това ориентира мениджърите към развитието на своите подчинени и общия резултат.
Много HR отдели си задават въпроса – как да мотивират служителите за обслужване, ориентирано към клиента? Според мен тази компетентност, ако такава услуга е такава, е по-скоро свързана с възпитателния фактор.
Според мен е невъзможно да накараш човек да идва на работа без да еориентиран към клиентите, а след това, благодарение на магията на обучението и корпоративната култура, на следващия ден се събудих фокусиран върху клиентите. Разбира се, има вероятност когнитивният му модел на възприемане на реалността да се промени, но за това ще трябва да похарчите много повече ресурси за него, отколкото за намирането на такъв служител, който да отговаря на принципите на обслужването на компанията, ориентирано към клиента.
С други думи, компанията се нуждае от грижовни служители, които са готови да бъдат отворени към другите хора. А задачата на компанията е да изгради такава система за мотивация, която да култивира, подкрепя и развива този подход към клиентите сред служителите.
Ако начертаем определена крайна линия, тогава можем да подчертаем няколко точки за изграждане на ефективен бизнес, ориентиран към клиента, като вземем предвид оборота:
1) Преразглеждане на системата за набиране на персонал, модела на компетентност на компанията
2) Анализ на програмата за адаптиране на служителите и фокус върху груповия резултат
3) Максимална стандартизация и простота на процесите
4) Комуникация на KPI на мениджърите с KPI на служителите
5) Общият резултат като един от акцентите на корпоративната култура