Планиране и подготовка на резерв от водачи – Студопедия
Основно важно при организацията на трудовата кариера е задоволяването на допълнителната нужда от квалифицирани работници да се извършва предимно за сметка на собствения персонал. Те се ползват с приоритет при осигуряване на работни места за професии и дейности, които се характеризират с по-висока квалификация, съдържание, престиж.
Системата за обучение на управленския резерв включва решаването на три задачи:
1. идентифициране на служители на организацията с потенциал да заемат ръководни позиции;
2. подготовка на тези служители за работа на ръководна длъжност;
3. Осигуряване на безпроблемно заемане на свободната длъжност и утвърждаване на нов служител в нея.
Повечето организации, когато работят с резерв от лидери, разграничават две групи - наследници или дублери и млади служители с лидерски потенциал. Всяка група има своя специфика както в подбор, така и в развитие. Наследниците или заместниците са кандидати за определени ключови позиции в компанията, които в момента са или ще бъдат свободни за тези позиции в близко бъдеще.
Първата стъпка в работата с резерва е да се идентифицират ключови позиции, т.е. позиции, които имат особено влияние върху дейността на компанията. За организацията е стратегически важно кой заема тези длъжности, тъй като техният принос за постигане на организационните цели е изключително висок. По правило ключовите позиции са ръководителите на организацията (първият ръководител, неговите преки подчинени, ръководители на клонове и отдели), но понякога ключовите позиции могат да бъдат на по-ниски нива.организационна йерархия -
Броят и специфичният състав на ключовите позиции зависят от размера и спецификата на организацията. В големите международни компании броят им варира между 30 и 150-200.
Определяне на характеристиките на бъдещите лидери. Този етап играе изключително важна роля в целия процес на подготовка на резервата. Всъщност, без разбиране какви качества (компетенции) трябва да притежават лидерите, заемащи ключови позиции, организацията не може ефективно да избере потенциални наследници, да подготви планове за тяхното развитие и да оцени готовността да заемат планирана позиция.
При планирането на резерв портретът на лидера се състои от три компонента: общи характеристики на лидера, характеристики на ефективен лидер на дадена организация и качества, необходими за работа на определена позиция.
Изготвянето на планове за развитие се основава на сравнение на характеристиките на всеки резервист с портрет на идеален служител за тази длъжност. За да се извърши това сравнение, е необходимо да се оцени кандидатът според онези параметри, които са критични за тази позиция, т. върху компонентите на портрета на идеалния служител.
Има два основни метода за провеждане на такова оценяване – тестване и партньорска проверка. Тестването позволява цялостна и сравнително обективна оценка на приемниците, но изисква специално разработени тестове (за всяка ключова позиция), професионални психолози, които могат да интерпретират техните резултати, и значителна инвестиция във времето на оценяваните кандидати. Това е сложен и скъп метод, използван от доста големи и успешни организации. Вторият метод се състои в оценка от експерти на индивидуалните характеристики на кандидата за всеки откомпоненти на портрета на идеалния служител. Служители на организацията, които познават добре приемника: неговият пряк ръководител, колеги, директор на човешките ресурси действат като експерти. Предимството на метода за партньорска проверка се състои в неговата простота и ниски разходи, докато недостатъците са свързани с трудността при получаване на обективни оценки и запазване на поверителността.
Резултатът от сравняването на характеристиките на наследника и идеалния лидер е идентифицирането на области на развитие - показатели, за които кандидатът не отговаря на стандартите на "идеала". Планът за развитие трябва да съдържа конкретни мерки, насочени към премахване на тази празнина, както и сроковете за тяхното изпълнение. Плановете за развитие на всеки приемник се изготвят от отдел Човешки ресурси и се одобряват от ръководителя на организацията.
Оценка на напредъка в развитието. Ежегодно (по-често в някои организации), ръководителят на организацията, заедно с директора по човешки ресурси (понякога с участието на някои други ръководители), провежда официална оценка на напредъка на всеки от наследниците. По време на оценката се извършва подробно обсъждане на работата на приемника на настоящата позиция, изпълнението на индивидуалния план за развитие, както и оценка на степента на готовност за заемане на ключова позиция. Резултатът от оценката може да бъде корекция на плана за развитие или промяна в състава на резерва - служители, които не са отговорили на очакванията, могат да бъдат изтеглени от него.
След назначаването на приемник на нова длъжност започва най-трудният период - периодът на адаптация. По това време служител, който работи на нова позиция, има остра нужда от помощ (информационна, организационна, морална) от ръководители, колеги и подчинени. За съжаление, много организации подценяват важността на такава подкрепа, което води доновоизсечен лидер може да загуби вяра в собствените си сили, интерес към позицията и към организацията като цяло. Доста широко използван метод за адаптация е методът на "сдвояване" или "близнаци", при който за определено време старите и новите лидери работят заедно с веригата за трансфер на информация, методи на работа и "малки тайни". Продължителността на такова двувластие варира от няколко седмици до няколко месеца или повече: има случаи, когато приемникът е работил заедно с лидера в продължение на година и половина.
Както знаем, целта на планирането и изготвянето на резерв от мениджъри е да се повиши ефективността на организацията в дългосрочен план. Следователно основният критерий за оценка на ефективността на този процес е успехът на организацията, т.е. степента на постигане на нейните цели. В същото време има редица специални показатели, използвани за оценка на резултатите от работата с резерва. Тези показатели са по-специално:
1. ефективността на обучението на лидери в организацията.
Този показател се изчислява като А1 = В/С χ 100%,където В е броят на ключовите позиции, заети от служители от резерваи С -броят на ключовите позиции, освободени през периода.
Този показател се сравнява с индикатора за набиране на мениджъри отвън, изчислен като A2 = B / C x 100%,където B е броят на ключовите позиции, заети от специалисти, поканени отвън, а C е броят на ключовите позиции, освободени през периода илиA2 = 1-A1.
2. текучество на резерва от ръководители.
Този показател се изчислява като A \u003d B / C x 100%, където B е броят на служителите от резерва, които са напуснали организацията през периода, а C е общият брой служители в резерва.
3.средната продължителност на времето в резерва преди заемането на ключова позиция.
Този показател се изчислява като А3 = В/С χ 100%, където В еброят (сумата) години между записването в резерва и заемането на ключова позиция за всички служители, преминали от резерва на ключови позиции през периода, а С е броят на тези служители.
4. готовност на резерва.
Този показател се изчислява като A = B/C χ 100%, където β еброят на ключовите позиции, които имат наследници, готови да заемат позицията в рамките на една година, и C общият брой ключови позиции.
Обучението на приемниците е ефективно средство за оптимизиране на използването на персонала на организацията, подбора и движението на висшия персонал, осигуряване на приемствеността на ръководството и на тази основа повишаване на ефективността на цялата организация.
14. понятието „човешки ресурс“ и нарастващото му значение в съвременната иновационна икономика.
В чуждестранната икономика и социологията на трудовите отношения от доста време съществува методологичен подход, според който човешкият фактор става основен в ефективността на съвременното постиндустриално производство, за разлика от технократичните, механистични възгледи за трудовия процес, известни като концепцията на Тейлър-Форд; механичните производствени умения, според новия подход, са отстъпили място на критерия за способността на служителя да използва информационните потоци, т.е. дори за обикновените работници физическите параметри на производителността са отстъпили място на интелигентността. Сериозна дискусия за новата роля на човешкия фактор в съвременното производство се разгръща от средата на 90-те години на страниците на местната научна периодика.
За съжаление, трябва да вземем под внимание сериозните негативиобстоятелство - човешкият ресурс в съвременна България (с цялата справедливост на твърденията за високия научен потенциал на страната ни като цяло) е качествено по-нисък в сравнение с работниците от основните икономически развити страни и се нуждае не само от активиране на скрити резерви, но и от целенасочено формиране и развитие. За разлика от западните страни, Съветският съюз, а след това и България, не можаха да се възползват напълно от резултатите на научно-техническата революция на практика (което доведе до катастрофално изоставане на икономиката ни от напредналите световни стандарти), преди всичко защото, за разлика от технологичната, научно-техническата сфера на производството, не беше отделено дължимото (не на думи, а на практика) внимание на развитието на човешкия ресурс. Ако в напредналите страни с пазарна икономика една след друга стартираха скъпоструващи държавни програми за формиране на нов тип работник, то у нас нещата не минаха по-далеч от официалните декларации, теории и пожелания. В резултат на това, според експерти - икономисти, сравнителният потенциал на високопроизводителна работна сила в България вече е 40% от този на Япония или Германия.
Не намерихте това, което търсихте? Използвайте търсачката: