Програми за обучение и развитие на персонала на дентална клиника - Dental Magazine

Оценяването на ефективността на учебния процес е много прост и в същото време сложен процес. Кой и какво го затруднява? Ако говорим за необходимостта от усвояване на ръчни умения, тук всичко е ясно и разбираемо. Какъв е резултатът от ученето? Получаване на алгоритъм на работа и умения, които ще позволят на лекаря да провежда висококачествено лечение. Проблемът е в това, че много параметри на качеството на проведеното лечение могат да бъдат оценени само в отдалечен период от време. Понякога периодът от време е толкова отдалечен, че служителят, чието качество на лечение следим, вече не работи по една или друга причина в клиниката. Но няма защо да се отчайвате.

Всяко обучение може да бъде оценено по отношение на показатели за процес, които трябва да получите в резултат на обучението, и показатели за резултати от изпълнението, които са краткосрочни и дългосрочни. Например, научаването как ефективно да се проведе консултация с пациент включва получаване от клиента (клиниката) на алгоритъма за консултация (индикатор на процеса), препоръчан за използване от лекаря при назначаването в повече от 90 процента от случаите.

Можете да ме упрекнете в липсата на „морално мислене“, но с месечната система на плащане „процент от оборот“ ръководителят има „хор от солисти“ в клиниката, които живеят тук и сега Проблем номер едно. Ръководителят на клиниката не винаги ясно посочва изискванията за обучение, преди да започне. Има много малко ситуации, когато лекторът предлага да диагностицира ситуацията в клиниката преди началото на обучението. В резултат на това обучението се провежда по стандартната преподавателска програма, която не винаги съответства на целите и задачите на лидера. Моят опит в корпоративното обучение на дентален персоналклиники показва, че е трудно да се получат конкретни показатели, които мениджърът би искал да подобри. Не винаги, но често.

Проблем номер две. Според мен това е много сериозен проблем, който трябва да се решава дълго време. В повечето градове в България шефовете на дентални клиники се състезават за служители с по-висок процент от заплатите на лекарите, по-високи заплати на администраторите на дентални клиники и денталните асистенти. Нека да разгледаме заедно предимствата и недостатъците на тези опции за плащане.

Не е тайна, че всички стоматологични институции са много различни по много начини. В моята практика на предоставяне на информационни и консултантски услуги за ръководители на дентални клиники най-често се сблъсквах със следните ситуации:

мениджърът следи показателите за ефективност на лекаря, но не може да ги въведе в системата за възнаграждение, защото всички наоколо работят и плащат „процент от оборота“;
мениджърът следи показателите за ефективност на лекаря, но не е сигурен в точността и надеждността на получената информация.

До какво води в първия случай? Може да се говори безкрайно за необходимостта от спазване на групови показатели за ефективност в системата на сложно взаимодействие между зъболекарите. Възможно е всеки ден да се убеждава в необходимостта да се канят пациенти на профилактични прегледи и насочване към хигиенист за професионална хигиена. Ако това няма нищо общо със системата за материално възнаграждение на служителя, тези показатели ще се изпълняват епизодично „от уважение“, изкуствено „нагласени на необходимите цифри“ или изобщо няма да бъдат изпълнени. С месечна система на плащане„процент на текучество” ръководителят има в клиниката „хор от солисти”, които живеят тук и сега. Можете да ме упрекнете в липсата на „високо и морално мислене“, да кажете, че „лекарите не мислят за пари“.

В случай, че мениджърът следи работата на лекаря, но не е сигурен в точността и надеждността на получената информация, често възникват конфликти. Първата група конфликтни ситуации е свързана с напълно различна интерпретация на един и същ показател за качество. Втората група конфликти е свързана с надеждността на предаването на информация от компютърна програма. Третият конфликт на лидера със себе си (и членовете на семейството): той „живее на работа“, събира индикатори и „сънува за тях през нощта“.

Според мен това явление има две сериозни причини.

Причина номер едно. Различно разбиране на показателите от лекаря и мениджъра. Например, широко използван показател за качеството на работата на лекаря е „разработване на първоначалната консултация“. Ето откъде започва. Сега ще ви покажа напълно всички тези различни разбирания.

Какво е "тренировка"? Ако пациент дойде при мен и аз го запиша за следващ преглед, завърших ли първоначалната консултация? Или трябва да го лекувам при първото посещение и това ще бъде показателят за качество на работата? И ако го назначих за следващо посещение без лечение, какво трябва да направя при следващото посещение, за да се изработи консултацията? Почерпете или мога да планирам трето посещение? Има повече въпроси, отколкото отговори.

Всичко става още по-неясно, когато започнем да се занимаваме с понятието „първоначална консултация”. През изминалите два месеца, докато давах индивидуални консултации на ръководители на няколко дентални клиники, получих четири напълно различни концепции.първоначална консултация:

Първичната консултация е първата консултация на пациент, дошъл за първи път във вашата клиника.
Първичната консултация е първата консултация на пациент, който е дошъл във вашата клиника за първи път в рамките на една календарна година (всъщност така е или е било в статистическите отчетни форми).
Първоначална консултация е консултация с пациент, който не е бил в клиниката седем или повече месеца. Тъй като вече е пропуснал препоръчания му профилактичен преглед, той автоматично получава статус на първичен пациент (зашеметен, нямаше друга дума).
Началната консултация е консултация на основния пациент, която може да се проведе в няколко посещения (две или три) и задължително трябва да завърши с лечението на пациента.

Както можете да видите, има четири напълно различни варианта на преценка на един и същ показател за ефективността на работата на лекаря. Кое е вярно? Ако днес ме попитате за мнението ми, тогава не виждам никаква нужда да въвеждам в системата за оценка на работата на лекаря показателя „разработване на първоначалната консултация на пациента“ или „разработване на консултацията на първичния пациент“. Както вече разбрахте, тези показатели са напълно различни.

Извод номер едно. Системата за плащане "процент от оборот" напълно е изживяла своята полезност и е фокусирана само върху индивидуалните показатели за ефективност на лекаря. Тази система има право да съществува в два вида клиники:

Клиники, в които всеки лекар лекува пациента изцяло. За да направите това, лекарят трябва да има зъболекарски сертификати за терапевт, ортопед, хирург, ортодонт, да извършва имплантиране и пародонтално лечение. За съжаление никога не съм била в такива клиники (била съм в малки кабинети).
Клиники, в които нивото на медицинска етика на лекарите им позволява да мислят за висококачествена диагностика и лечение на пациента, без изобщо да мислят за пари. Вярвам, че има много такива лекари. Те може да са дори повече, ако се разруши системата "процент от оборота".

Тази система ви позволява да оценявате само отделни "маркетингови показатели за ефективността на работата на лекаря". Тази платежна система не предвижда оценка на показателите за ефективност на групата, както и медицинските показатели. Не винаги добрите индивидуални финансови показатели на работата на лекаря предполагат висококачествено лечение и успех на лекаря сред пациентите и колегите.

Извод номер две. Дефинирането и внедряването на показатели за качество в дейността на една дентална клиника е процес, който изисква сериозна подготовка, ясно планиране, обучение на персонала и гъвкаво внедряване в практиката на клиниката. Но това е важно конкурентно предимство, което ви позволява да извършвате компетентно стратегическо управление на клиниката и да показвате на служителите възможностите за тяхното професионално развитие и растеж.

Като част от програмите за ръководители на дентални клиники „Институт на главата“, които можете да намерите на моя уебсайт (www.platonovigor.ru), разглеждам подробно различните възможности за материална и нематериална мотивация на служителите на клиниката, които имах късмета да въведа в моята работна практика.

Подробно са анализирани предимствата и недостатъците на различни варианти за възнаграждение на служителите в различни периоди от живота на организацията. В заключение бих искал да кажа, че материалната и нематериална мотивация на служителя, неговата професионална подготовка и условията, създадени от ръководството на клиниката, са ключът къмуспешна работа както на клиниката, така и на служителя.

Тези фактори са ключът към дългосрочното сътрудничество и изграждането на добри дългосрочни отношения.

Край. Начало в брой 8 (92), 2011; № 12-1 (96-97), 2011-2012; № 4 (100), 2012; № 6 (102), 2012; № 7 (103), 2012; № 8 (116), 2013