Страшната дума "оценка" - Управление на производството
Светлана Комарова, ръководител на отдел „Набиране и оценка“, NOVAEM
– Какво се случва с хората, когато бъдат посъветвани да се подложат на процедури за оценка?
– Обикновено не е добре. Всички мисли за предстоящата оценка се въртят в кръг от „понижаване“ до „уволнение“, персоналът е нервен, обсъжда слухове и догадки в стаите за пушачи и чака „оценителя“ със страх и враждебност. Всички са под стрес, напрежението расте, производителността намалява. Въпреки това повечето големи компании отдавна са въвели или прилагат различни процедури за оценка. Защо го правят? Всяка от компаниите, които прилагат оценка на персонала, има свои собствени цели, задачи и методи за провеждане на оценки.
– Какви цели си поставихме и защо ръководството на холдинга реши да оцени компетенциите?
– Имаше няколко причини за това. Първо, холдингът има амбиции и планове за развитие и за да започнем да се движим, трябва да познаваме своите силни и слаби страни, включително силните страни на нашите служители. Второ, разбираме, че развитието е невъзможно без промени, а промените са невъзможни без хора, които ще ги реализират. Кои са тези хора в нашия холдинг? Способни ли са да бъдат опора не само за компанията като цяло, но и за тези, които ще работят заедно с тях? И накрая, третото - всички активи се амортизират по време на експлоатация, тоест намаляват стойността си, с изключение на едно нещо - човешкия капитал. Това е единственият актив на всяко предприятие, който е в състояние да увеличи стойността си с течение на времето при определени условия.
Човешкият капитал включва вродени способности и таланти, образование и придобити умения. катовсеки друг капитал, той ще донесе максимален доход само ако бъде инвестиран. По отношение на персонала инвестициите са програми за развитие. Знаем със сигурност, че този капитал го има, той не може да липсва в предприятията на холдинга. Това, което остава да се направи, е да се открият техните способности и таланти в служителите и да се положат максимални усилия за развиване на онези компетенции, които ще бъдат спешно необходими на холдинга през следващите години.
Трябва да инвестираме в това, което ще даде най-голяма възвръщаемост в краткосрочен план. На първо място е необходимо да се развиват тези хора, чиито знания, умения и способности могат да бъдат най-развити в най-кратки срокове. Очакваме и в бъдеще те да не напускат компанията и да предават своите знания и опит на тези, които работят до тях. Служителите напускат компаниите, когато не се чувстват търсени или не виждат перспективи за пълно развитие на възможностите си, което означава, че трябва да създадем условия те да се чувстват търсени и да виждат перспективи.
– Преди да започнат програмите за развитие и обучение, е важно да се извърши оценка. Защо е важно?
– Всички сме убедени от детството си, че единственият път към успеха е да се борим с недостатъците си. Това е грешно. Разчитането на слабости за постигане на резултати е губеща опция. Основата трябва да е здрава, така че само онези компетенции, които са най-развити в даден човек, могат да бъдат основа за изграждане на кариера или професионално израстване (компетентността е наблюдаваното поведение, което човек демонстрира на работното място и което определя неговия успех като служител). Най-лесният начин е да развиете това, към което човек първоначално е склонен. Най-трудното, а понякога и невъзможното за развитие е това, което не епредразположение или не лежи душата. И тук интересите на компанията и възможните интереси на служителите отново съвпадат - да намерят в човек това, към което лежи душата, да проверят дали наистина лежи точно в това, да определят в коя посока на дейност откритите способности могат да бъдат най-добре приложени и да положат максимални съвместни усилия, за да развият тези способности до възможно най-високо ниво. В същото време е необходимо да се създаде прозрачна, отворена система и програми за обучение, развитие, ротация, кариерно израстване в холдинга, съгласувани със самия служител. Възможно е и много компании правят точно това.
– Как да се справим с недостатъците?
– Достигнете отслабващата компетентност до ниво, при което това не пречи на производителността на работата, и не губете време в опити да я развиете допълнително. Най-вероятно тя никога няма да стане най-силната и ярка страна на нейната личност. Защо да губите време за това?
Беше решено да започнем търсенето на таланти със Sibenergomash и по-точно със служителите на отдела за продажби. Това са хората, от които зависи дали ще бъде натоварено предприятието и дали всички ще имаме работа и заплати. Разбрахме какви емоции ще изпитат служителите от очакваната оценка, най-важната задача беше да се намали емоционалният стрес, затова мениджърите взеха две решения: да участват в оценката, за да покажат със собствен пример, че не е страшно, и да проведат комуникационни сесии с всички, които бяха включени в списъка на оценяваните. Прекарахме по-голямата част от деня, срещайки се с групи и казвайки на хората, че ще трябва да направят два теста, които оценяват способността на дадено лице да работи с текстова и цифрова информация, и въпросник за личността, който ще даде информация за склонността на дадено лицепроявяват определени обичайни работни поведения. Обяснихме как се преминава през тези процедури, как ще изглеждат тестовете и въпросника, как ще изглеждат резултатите от оценяването. За нас беше изключително важно хората да повярват, че атестирането е необходимо не за да се уволни някого, а за да се намерят не само тези служители, които по-късно ще станат част от резерва на управленски кадри, но и тези, които имат силни аналитични умения, тези, които имат таланта на продавач, тези, които са в състояние внимателно да вършат работа, която изисква старание и внимание, и всички онези, които имат други способности, необходими на холдинга.
Май никой не ни повярва. Още в процеса на оценка научихме, че заводът има тъжен и добре запомнен опит от оценки и сертификации. Преди няколко години в завода работеха поканени специалисти, които на базата на теста на Роршах, създаден за използване в клиничната психология и психиатрия, и вероятно някои други тестове, провеждаха психодиагностика. След това служители, които не отговаряха на психиатрите-психолози, бяха поканени един по един в офиса и им предложиха да напишат писмо за напускане, заплашвайки, че ако не напишат писмо за напускане, тогава целият малък Барнаул ще разбере резултатите от „оценката“. Да кажем, че бяхме шокирани, е малко. Разбрахме, че трябва бързо да дадем на служителите обратна връзка и да разкажем за резултатите от преминаването на тестовете. Целият работен план за оценка беше преустроен в движение. Изоставихме правилната, но разширена последователност от действия - тестване, обработка на резултатите в рамките на 2-3 седмици и след това даване на обратна връзка. Решено е да се даде обратна връзка извънредно, докато някои служители се тестват, тези, които са завършили тестването, могателате и вижте резултатите си. В продължение на два дни повече от шестдесет души получиха кратка информация за своите силни страни, потенциални силни страни, потенциални ограничения и области за развитие. Имаше много открития - приятни за нас и служителите: например служители на финансовите услуги с уникални способности за работа с числа, служители на отдел продажби с най-висока мотивация за постижения, по-възрастни служители с креативност и активност, които младите хора нямат, млад служител на отдел продажби, който даде стопроцентова точност на отговорите в цифров тест. Съжалявам, че не мога да назова имената им, тъй като към момента на писане на статията нямам тяхното съгласие за отваряне на публична информация за резултатите (информация за резултатите от теста се получава от самия служител и неговите ръководители и тази информация е поверителна). Надявам се да разберат, че имам предвид тях.
– Какво се случва след това?