Баланс на интересите на заинтересованите страни
Вероятно най-старият сайт за управление на качеството в RuNet
Всяко ограничение съществува само във вашето въображение.(Дж. Харингтън)
Анализът на стратегиите на редица български фирми ясно показва, че целите на тези стратегии имат едно очевидно сходство - те са насочени към задоволяване интересите, като правило, само на собствениците и висшите мениджъри, които пряко са ги разработили или възприели. Ако е така, има ли някаква опасност в това? В крайна сметка това състояние на нещата изглежда съвсем естествено.
Анализът на конкретни ситуации обаче показва, че освен собствениците и висшите мениджъри, други групи хора също имат решаващо влияние върху изпълнението на възприетата стратегия, постигането на възприетите от тях стратегически цели. Това са персоналът на компанията, доставчиците, разбира се, потребителите и клиентите, както и партньорите, държавните институции и т.н. И ако техните интереси не са представени по никакъв начин в стратегията и приетите цели, тогава обикновено възникват проблеми с тяхното изпълнение. Други заинтересовани страни предпочитат да действат в съответствие с пренебрегнатите си интереси, което често противоречи на възприетата от компанията стратегия.
Анализът на практиката на водещи компании показва, че в съвременните условия отчитането на интересите на страните, заинтересовани от дейността и резултатите на компанията, има решаващо влияние върху успеха на бизнеса. Ако това не е специално взето предвид в стратегията, борбата за интересите на различни групи "довежда до нищо" всички опити на топ мениджърите действително да въвлекат служителите в създаването, укрепването и развитието на устойчиви конкурентни предимства на компанията и подобряване на ефективността на системата за управление. Преходът от „борба за“ към „съгласие за“ може да даде мощен тласък за гарантиране, че всичкизаинтересованите страни допринесоха за изпълнението на стратегията до необходимата степен и бяха в състояние на постоянна ангажираност. Отчитането на интересите на всяка заинтересована страна създава реална основа за отговорността на тази страна към бизнеса.
Този подход е доста технологичен и се състои от последователност от следните стъпки.
Дефинирайте заинтересованите страни (заинтересованите страни).Стратегически важните заинтересовани страни, чиито интереси компанията ще задоволи с разработената стратегия, се определят въз основа на визията и мисията на компанията.
Идентифицирайте стратегическите интереси на страните.Компанията изготвя списък с интереси на заинтересованите страни, след което се прилагат процедури за разрешаване на противоречия в интереси и групови зависими и свързани интереси. Ако е необходимо, направете корекции на резултатите от предишната стъпка.
3.Поставете стратегически цели.Балансирайте целите с интересите на заинтересованите страни. Ако трябва да подобрите баланса, направете корекции на резултатите от предишните стъпки.
Установете стратегически насоки за развитие.Тук си струва да се отбележи, че трябва да се приемат и политики за всяка посока.
Разработване на стратегически инициативиза всяка област, като се вземат предвид разработените политики. Балансирайте тези инициативи с предложените цели. На базата на бюджетите на инициативите формирайте бюджета на стратегията на компанията. Ако трябва да подобрите баланса, направете корекции на резултатите от предишните стъпки.
Стъпка 1. Избор на заинтересовани страни.Всичко би било много по-лесно, ако собствениците на компанията бяха единствените хора, които се интересуват от нейното съществуване и резултатите от нейната дейност. Например собственици на семеен бизнес, които не го правятизползват наемен труд, те сами извършват всички видове необходима работа, включително управление, като се фокусират върху разликата между приходите и разходите. Но дори и тук се появява поне още една страна със свои интереси - обществото, например, представлявано от държавата, която иска да получава данъци, а понякога се грижи и за опазването на околната среда.
Категорията „заинтересовани страни“ се разпространи широко с развитието на моделите на TQM, по-специално, тя влезе в моделите на различни национални награди и награди за качество: EFQM Business Excellence Model, най-новата версия на стандартния модел от серията ISO 9000.
Традиционно заинтересованите страни на конкретна компания включват:
- собственици (учредители, участници, акционери);
- потребители (клиенти, клиенти, купувачи, крайни потребители);
- служители (мениджъри от всички нива, специалисти-инженери, работници);
- обществото (местната общност, държавата в лицето на нейните органи);
Освен това, без да се ограничава до този списък, в някои случаи могат да се разглеждат и инвеститори, кредитори, дилъри и дистрибутори, дружество майка или, обратно, дъщерно дружество, клонове и представителства, обществени и политически организации. Може да изглежда, че списъкът на заинтересованите страни и техните интереси ще бъдат еднакви за почти всички компании. В действителност това не е съвсем вярно. Известни различия все още съществуват. По този начин, дори и да има типичен списък от заинтересовани страни, създаването му за конкретна компания е важна и трудна задача. Основното тук е наличието, различието, несъответствието, зависимостта и съвпадението на интересите и степента на тяхното влияние върху дейността на фирмата.
Стъпка 2. Установете стратегически интереси.Важно е избранитеинтересите на заинтересованите страни са били от истинска стойност за развитието на компанията. Тези интереси впоследствие трябва не само да бъдат включени в процеса на вземане на решения на компанията за определяне на стратегически насоки, но и да формират моралната основа на самата корпоративна стратегия.
Ето неизчерпателен списък с въпроси, които ще помогнат за определяне на първоначалния списък отинтересизаинтересовани страни:
какви са типичните интереси на идентифицираните заинтересовани страни в компания като нашата;
какви са истинските "човешки" интереси на хората в плановете, дейностите и резултатите на нашата компания;
дали можем да проверим (и ако да, как) наличието или липсата на тези интереси;
дали можем да повлияем на определени интереси, да ги променим;
дали има чисто групови интереси, какви са тези групови интереси;
дали има интереси, чието задоволяване може да ги промени;
дали идентифицираните интереси са верни;
дали има свързани или зависими интереси;
дали има противоречиви или противоречиви интереси;
Възможно ли е да комбинирате или групирате някои интереси?
Така в резултат на стъпки 1 и 2 ще получим списъци със заинтересовани страни и техните интереси.
По правило интересите на заинтересованите страни са много разнообразни и многобройни.
Това означава ли, че собствениците или управителите на компанията трябва да се стремят да задоволят всички тези интереси? Разбира се, че не. След създаване на списък с интереси трябва да се оставят само тези, към които ще е насочена разработената стратегия. Премахването на интерес от списъка обаче трябва да бъде съзнателно, с разбиране на всички възможни рискове и последствия. основна целподчертаването на стратегически важните интереси на заинтересованите страни за компанията е ясно да си представим аргументите в полза на взаимодействието с определени заинтересовани страни по отношение на дългосрочната ефективност.
Стъпка 3. Баланс на стратегически цели и интереси.Често собствениците на компанията, ако не са и топ мениджъри, директно поставят цели за последната, обикновено за една година, понякога за по-дълъг период. Така например ръстът на продажбите едва ли ще бъде в пряк интерес на която и да е заинтересована страна. Въпреки това постигането на целта за увеличаване на обема на продажбите ще има положителен ефект върху задоволяването на няколко интереса на различни страни едновременно: увеличаване на обема на изплащането на дивиденти за акционерите, увеличаване на бонусите и задоволяване на амбициите на топ мениджърите, стабилност на работата на персонала, увеличаване на покупките от доставчици, увеличаване на данъчните плащания за държавата и др.
Интересите на заинтересованите страни е малко вероятно да бъдат пряко свързани с целите на компанията. Но когато целите са поставени, те не възникват сами. Реалистичните цели обикновено отразяват желанието да се задоволят нечии много специфични интереси. По този начин интересите и целите имат различни цели в организациите. Интересите са важни за заинтересованите страни, а целите са важни за мениджърите. Важно е не само да се направи списък със стратегически цели, както често се прави в много компании, но и да се провери дали тяхното постигане допринася за задоволяването на интересите на идентифицираните заинтересовани страни. Задоволяването на интересите на заинтересованите страни се осигурява чрез постигането на цели, балансирани с интересите на мениджърите. Сега може да се измери балансът на целите и интересите. Таблицата показва опростен условен пример за оценка на баланса на целите иинтереси.
Балансирането на целите с интересите на страните означава:
- определяне на степента на влияние на постигането на всяка цел върху задоволяването на всеки от избраните интереси (стойността във всяка клетка на матрицата);
- изчисляване на степента на влияние на всяка цел върху задоволяването на целия списък от интереси (сумата от точките в колоните);
изчисляване на степента на влияние на целия списък от цели върху задоволяването на всеки интерес (сумата от точки по ред);
- изчисляване на кумулативния баланс на целите и интересите (сумата на сумите в редове или колони);
- оценете нивото на баланса (отношението на кумулативния баланс към максималната стойност в проценти, в този пример 34/(5-13)100%=52%);
- подобряване на нивото на баланс. Ако е необходимо, направете промени в списъка с цели и интереси и преизчислете нивото на баланс. Извършвайте такива повторения, докато се достигне приемливо ниво.
Опитът показва, че списъкът от стратегически цели, получен с този подход, ще бъде доста различен от този при традиционните подходи. Това се дължи на факта, че тук не само се оценява приносът на всяка цел за задоволяване на интересите, но и се изгражда причинно-следствена връзка между тях.
СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА
Ейбрамс Ф. Управленски отговорности в сложен свят // T.N. Carroll, Business Education for Competence and Responsibility, University of North Carolina Press, Chapel Hill, N.C., 1954).
Cyert R.M. и март. Г.А. Поведенческа теория на фирмата. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1963. - p. 26.
От думи към дела. Ангажиране на заинтересованите страни: Практическо ръководство за организиране на ангажираността на заинтересованите страни / Т. Крик, М. Форстатер, Ф. Монаган и др.: Пер. от английски. –www.StakeholderResearch.com.
Качество вXXI век. Ролята на качеството за осигуряване на конкурентоспособност и устойчиво развитие (Поредица "Практически мениджмънт") / Изд. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Уотсън: Пер. от английски. А. Раскин. - М .: RIA "Стандарти и качество", 2005. - С. 13–34.
5 Глазунов А.В. Стратегическо планиране на принципите на качеството. В книгата: "Съзвездие на качеството 2004". Сборник тези на доклади. - Киев: Украинска асоциация за качество. МКЦ "ПРИРОСТ", 2004. - С. 30-41.
Александър Викторович Глазунов,
Генерален директор на OOO SMC "Приоритет" (Нижни Новгород)
Публикувано в "Mметодиза управление на качеството"